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你的价值观和情趣决定了你身边有谁

2020-11-19 18:13:26来源:励志吧0次阅读

你的价值观和情趣决定了你身边有谁 本文为电子工业出版社书籍《不》读书笔记,笔记侠作为合作方,经授权发布。  作者简介:余胜海,1964年生于湖北随州,毕业于大学光华管理学院,资深人,著名财经作家。曾供职于《财富》、《企业家日报》。  现任华商传媒CEO、智联投资基金合伙人、创业网首席顾问、中国大学生创业联盟创业导师。  专注于中国经济、企业管理、商业史和企业案例研究,著有《任正非和华为:非非常道》《企业家大败局》《解密中国ding级CEO》《海归创业赢天下》《变革时代》《能源战争》《华为还能走多远》《绝不雷同:小米雷军和他的移动互联时代》等十余部畅销书,多部作品在国内获并译成英文版出版,是当今中国非常活跃、颇具影响力的百万级销量畅销书作家。  一般来说,创业有两种类型:一种是一个人主张,一个人发展,一个人成就;另一种是一帮人主张,一帮人发展,一帮人成就。  如果你是以个人 IP 为主的创业,只要尽量发挥个人 IP 的优势就可以达到比较好的状态。  如果你是作家、写手或主持人,围绕这个优势来创业,以“单打独斗”为主是可行的。  这时,你要尽量一个人深思熟虑,先自己单打独斗创造出某种模式、模型,或者先理出清晰的头绪来。  例如,俞敏洪最初做新东方时,前两年都是“单打独斗”。尽管公司也有老师、员工,但很难称作合伙人。直到两年后,他把徐小平、王强找回来,才算是有了合伙人  分工合作需要每个人的才能不一样。在一个创业项目上进行分工时,创业者要明确知道需要什么样的人,要有几个合伙人才能把这件事情做完。  随后,一种合力就会在分工的基础上形成,由此形成一种合作趋势,也就是团队。  中国有句古话叫“一个好汉三个帮”,其内在的含义就是要想把一件事做好,需要与人合作。  项羽是个英雄,但不是一个,因为他一个人单打独斗,争夺天下;而刘邦却是一个好汉,还有不止三个人帮他,所以他最后取得天下。这是合伙才能取得成功的最好印证。  这就涉及我们需要找什么样的合伙人,应该注意对方的哪些特质,避免哪些不足。  在此之前,我们要先弄清楚自己的特质,是属于领导型的特质,还是型的特质,这件事情非常重要。  如果你是一个型的人,在创业中把自己变成一个领导者,但你又没有领导的能力和优势,这样的创业模式就会比较。  随着时间的推移,他人会发现你其实不具备领导他们的能力,就有可能造成,或者公司被他们翻盘,这是一件非常的事情。  你本人如果属于型特质的人,那么一开始最好不要去主导创业,而是某一个你认可的人进行创业。  就像当初萧何刘邦一样,尽管刘邦是一个亭长,而当时萧何的职位已经相当于现在的县委副这个级别了,他却倒过来刘邦,因为他认为刘邦身上有气质。  如果你发现自己是一个像刘邦一样具有领导特质的人,那么你主导创业,让大家来你,就是一个比较正确的选择,也容易成功。  又有些人是领导型特质,由于实际问题一些人创业,结果了一两年后就很容易让公司翻盘,或者不能别人对他的管理而愤然离开。  例如,这件事情应该做成什么样子?要为什么样的人服务?为这些人服务时,背后的情怀是什么?最终目的是什么?  不同人之间对于重要事情的看法是什么?什么叫正确地做事情?这种大方向的看法须尽可能一致,心意相通非常重要。  情趣相同不是指男女关系上的情趣,而是指人与人之间相处的情趣。比如,我们都很喜欢大自然,都很喜欢坐下来喝杯茶聊聊天,都很喜欢读书。  大家在紧张的工作之余可以有共同的话题、共同的趣味或共同的生活方式,这样才能拥有更好的关系。  合伙人需要注意两个方面,一是价值观相同,二是情趣相同。这样的合伙人能够得久一点。  如俞敏洪和王强、徐小平在这两个方面就比较相似,最后他们才能够在一起长期合作。  能力相同的人在一起会出现能力拥挤现象,能干的事情都抢着干,不能干的事情没人干。  小米公司的七个合伙人都有明确的分工,雷军负责全面工作,其他六人分别负责研发、营销、公关、手机、电视和网络等板块的工作,彼此之间互补性很强。  这个例子表明,创业者找能力互补的合伙人非常重要。雷军在组建小米团队时,就特别注意核心人物在能力上的互补,甚至在思维角度上的互补。  如果想要长久合作,创业者要注意两个非常重要的要素,就是利益分配机制和能力贡献测评模型。  当创业时间过了一两年,大家会发现各自的能力贡献不一样,如果股权结构和利益分配机制,可能会导致有实力的人拿得股权少,没能力的人拿得股权多,最后导致散伙。  当我们发现最初引导创业的人原来是个型特质的人,而且在团队中出现了有领导型特质的人时,一定要交换岗位,尽管这件事会有一定的难度。  但记住,让最合适的人待在最合适的岗位上,并且保持一种能上能下、互相配合的心态,创业者才能真正成功创业。  有调查数据显示,在移动互联网时代,有51% 的企业“死”在创业初期,90% 的企业“死”在没找对合伙人。  创业是每一个人的梦想,但在这个合伙创业的时代,如何找到理想的创业合伙人是很多创业者在创业时遇到的最大的困惑。  创业者最重要的工作之一就是找人,而这一点,在创业之初显得尤为重要,很多人都说,找合伙人太难了,但我觉得,你找不到合适的人只是因为你花的时间不够多。  创业者在找合伙人时,首先要认识自己:自己是个什么样的人?自己愿意付出哪些代价与合伙人共事共享?  在这里我将创业合伙人的必要性归纳为“三分一信”: “分工”“分劳”“分忧”,以及“更可信”。  分工 :产品找技术,内容找市场,内向的人找能说会道的人,有关系的人找干活的人。合伙人各司其职,不求全才,但求专业、负责。  分劳 :一些细小的工作难以定位,企业日常管理也很难由一个人全盘负责。大体上,CEO 总揽全局,但这不代表其他合伙人只是像部门总监一样各扫门前雪,他们仍然是。  此外,当 CEO 过于繁忙,或因故难以出席某些重要场合时,合伙人有义务,也有资格担起这份责任。  分忧 :像朋友一样互相支持。理想的合伙人应成为彼此不同寻常的好朋友,互相提供上的援助,避免在繁忙的初创期感到孤独和恐惧。  很多投资人都把“合伙人制”当作投资的首要条件,其目的就是要防范一个人做决策的风险。  “”是一个好东西,独断专行的风险是很高的——至少一般人都会这么认为。  先到先得:一些人才很早就对你的项目产生兴趣,但可能缺乏领导能力,或者很难与你亲近,因此,他们更适合成为公司的核心员工,而不是你的合伙人。  “闪婚闪离” :我们无法避免一个很尴尬的事实——不是每个人都有知人之明。  你可能不慎将一个第一印象很好的人拉入团队,但接触半年后就开始对其感到不满意。  分权管理:创业者必须自己的股权足够控制公司,并且需要和合伙人之间建立良好的沟通机制。  在较好的情况下,创业者只是了对公司前进方向的控制,公司战略;更糟的时候,创业者遭受董事会的排挤,比如年轻的乔布斯曾被自己一手创建的“苹果”踢出公司。  分工不明:如果三个合伙人都是技术人员,也许各自职能还不会太重叠,但如果三个合伙人全是公关人员,到底谁去见?  合伙人的技能并非不允许重叠,形象良好、能说会道的技术大牛也不是没有,但他不能包揽所有事务,让其他人无事可做。  团队在确定分工后必须各司其责,否则,你会发现股权浪费在低效的人手中。  股权兑现制度不完善:公司一定要建立类似于“合伙人基金”的股权兑现制度,或者至少设立股权的成熟期。  否则,大量股权到手的合伙人若选择离职,又不同意交还股权,也不允许公司回购,这将会给公司带来极大的损失,也会影响其他合伙人及员工的士气——他们接下来要为一个没贡献的人打工了。  定位明确的人:他是投资人、核心员工还是合伙人?他能负责技术、产品还是公关?  如果他有明确的能力和愿望,你就可以考虑将他选为合伙人,不要将投资人选作合伙人,即便他很有才能。  你应该把投资人视作老板和导师,因为你们的地位并不平等,将他作为合伙人会带给你压力。  你们不用耽误太多时间试探彼此的人品和才能,彼此深厚的关系更是加强了彼此信任。  如果你一定要考虑认识不久的人,在和他聊股权之前,请先把他当作核心员工对待。  可控指的是你们有良好的沟通方式,不会因情绪或性格问题发生争吵,在出现分歧时可以坐下来协调。  灵活的人:他愿意接受公司的新决定,愿意调整自己的工作,愿意应对预料之外的情况。  不管是因为还是其他原因导致你们散伙的时候,你要确保你与他可以妥善处理公司事务,而不是闹上法庭。  不推荐将亲戚作为创业合伙人,一方面,你们容易闹出事业之外的纠纷,另一方面,其他合伙人会感觉与你们之间有距离。  但是亲戚也有亲戚的好处,尤其当你的亲戚有钱或有地位时,创业者可以根据情况自行斟酌。  首先,你要接触这个行业的各种人,多与他们交流,他们的推荐,你就有机会发掘该领域的一些牛人。  通过引荐或主动联系,你可以和牛人探讨、学习。如果你们情趣志向相合,你可以毫不犹豫地拉他们入伙。  但是在决定合伙人人选之前,你们一定要见面,一定要有一定程度的线下接触交流。不要轻视网络,但也不要盲信网络。  我们先讲“”,用股权、领导力和理想来吸引一个人往往已经足够,只要你具备一定的力。  偶尔打打感情牌也是一个不错的选择,只要这确实对企业有利,让那些和你很亲近的人才加入你的公司也并非是不好的行为。  感情牌还有另外一种打法,就是你难以其人,但可以他的家人。  事实上,我所认识的创业者里,不止一个人用这种方法挖到了合伙人,并且关系很牢靠。  很多人认为“”是不可行的,但事实并非如此。我们可以用他本身所处行业的衰落或者他本身职务前途的黯淡来刺激他。  怀才不遇的人最容易跟你创业,你要告诉他:“凭你的才能,你本应有更好的发展。”  我的一个朋友在中关村创办了一家软件公司,他自己并不懂技术,但是在他了解何为创业之前,就非常羡慕这些技术人员,也知道自己一定要寻找到这样的人才,使他们成为自己的创业合伙人。  但最终,他还是成功地找到了两个技术类合伙人,下面我将他的经验分享给大家。  但是,如果你害怕他们会偷走你的创意,那么你永远都不会找到优秀的技术合伙人,更不要提邀请他们与你一起进行创业了。  每个人都有自己的创意,而且你的创意在技术人员眼中,很可能非常幼稚,他们没有必要窃取你的创意。  如果你的创意非常简单,任何技术人员都可以在短期内完成,那你就要耐心等待,直到找到值得你信赖的技术人员,并且让他知道,要想实现这个创意,你是不可缺少的因素之一。  如果你的创意非常复杂,十分依赖你的专业知识,那么其他人也无法偷走这个创意。  你可以做一个视频,向人们详细解释你的创意。告诉人们你需要什么样的技术人才,并且详细说明你会为对方提供什么样的回报,来感谢他们为你付出的时间和精力。  如果你没有制作高质量视频的条件,视频的质量差一些也没有关系,有总比没有好,它仍然能够起到作用。  并不是所有技术人员都能成为你的创业合伙人。你需要一个愿意同一家初创企业一起奋斗和成长的技术人员,这样的技术人员才是最难找到的。  因为加入一家初创企业意味着在刚开始的 1 ~ 2 年时间里,他们需要承受巨大的压力,每天都要拼命工作,而且收入偏低。  我的是,你应该多参加一些初创类型技术人员的,如编程马拉松、初创企业训练营等,尽可能参加所有你能够找到的这类人才的活动。  这些活动不但可以让你与许多技术人才进行面对面的接触,还能让你建立起一个关系网络,让你在未来需要更多创业合伙人的时候,能够找到他们。  如果你的朋友是一位技术人员,你也可以试着邀请他加入你的初创企业,即使被他也没关系。  当那一天来临的时候,他会主动来找你,问你是否还需要他的帮助。我的朋友就是这样找到第三位创业合伙人的。  找个“备胎”似乎并不难,但是难点在于,你需要找一个愿意免费为你工作的“备胎”。  无论有多难,你都要找到这样一个人。当主力技术人员忙着其他事情时,你不至于手忙脚乱,甚至将所有工作都停下。  作为一个非技术类人才,你的首要原则,就是要清楚你的产品和其他人的产这样做的好处,是让你能够在竞争中获得优势,而且还能让你在技术类合伙人眼中成为一个更有价值的合伙人,这样你也就不用担心自己会被他们架空了。  大多数初创企业的人员构成,都是 20 ~ 30 岁受过高等教育的年轻男性。但是这样做,会让你的办公室中充满了相同的想法和创意。  优秀的创意往往来自不同的经历、多元化的背景及奇怪的个人兴趣。你需要让办公室内的人员呈现出多元化的特点。  志愿者经历、旅行的经历、兼职工作的经历或是个人兴趣,都有可能在日后成为创意的点。  每当看到“从这里获得很多知识,大爱笔记侠……”这样的留言,都会感到超级幸福。眉山白斑医院
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